بحران و دغدغه مشترک بقا در کسبوکار
این روزها اگر از بسیاری از مدیران، کارمندان یا صاحبان کسبوکار بپرسیم مهمترین دغدغهشان چیست، احتمالاً پاسخ مشترکی میشنویم: بقا.
نه فقط بقا به معنای شخصی، بلکه بقای سازمان، شرکت، کسبوکار و حتی بقای رابطهای که میان مدیر و کارکنان شکل گرفته است.
وقتی منابع ورودی کمتر میشود، توان خرید در جامعه پایین میآید، گردش مالی افت میکند و تأمین منابع دشوارتر میشود، طبیعی است که سازمانها وارد وضعیتی متفاوت از روزهای عادی شوند. در چنین شرایطی، دیگر کمتر کسی به توسعه و گسترش فکر میکند؛ همه در نخستین گام میخواهند ببینند چطور میشود از فروپاشی جلوگیری کرد. همینجاست که سازمان وارد یکی از سختترین دوگانههای خود میشود: حفظ نیروی انسانی یا حفظ شرکت؟
دوگانه سخت مدیران در مدیریت بحران
این پرسش، فقط یک مسئله اقتصادی نیست. در ظاهر، مسئله شبیه یک معادلهی مالی به نظر میرسد؛ هزینهی حقوق و دستمزد سنگین است، منابع ورودی محدود شده و مدیر باید somehow تعادل را حفظ کند. اما اگر کمی عمیقتر شویم، میبینیم که این دوگانه اصلاً ساده نیست. چون از یکسو، نیروی انسانی بخش بزرگی از هزینههای سازمان را تشکیل میدهد و از سوی دیگر، بدون همین نیروی انسانی اساساً چیزی به نام سازمان باقی نمیماند. یعنی همان چیزی که در صورتهای مالی ممکن است به شکل «هزینه» دیده شود، در واقع ارزشمندترین دارایی سازمان است؛ داراییای که برای شکل گرفتنش زمان، آموزش، تجربه، اعتماد و سرمایه زیادی صرف شده است.
از کجا شروع کنیم؟ اصلاح ساختار یا تعدیل نیرو؟
به همین دلیل، مسئله اصلی این نیست که در بحران هزینهها را کم کنیم یا نه؛ مسئله این است که از کجا شروع کنیم.
آیا اولین و در دسترسترین تصمیم باید حذف آدمها باشد؟ یا میتوان پیش از آن، جای دیگری را برای اصلاح دید؟
به نظر میرسد یکی از مهمترین حرفهای این اپیزود همینجاست: در روزهای بحران، قبل از آنکه سراغ تعدیل نیرو برویم، باید سراغ تعدیل ساختارها، رفتارهای روتین، هزینههای زائد و فرایندهای بیاثر برویم.
بحران؛ ابزاری برای آشکارسازی ناکارآمدیهای سازمانی
خیلی وقتها سازمانها آنقدر به شکلهای قدیمی کار کردن عادت کردهاند که حتی متوجه نمیشوند چه میزان از انرژی و هزینهشان در جاهایی مصرف میشود که نه برای مشتری ارزشی ایجاد میکند، نه برای سازمان مزیتی میسازد و نه برای کارکنان معنایی دارد. ساختارهای سنگین، واحدهای موازی، لایههای اضافی مدیریتی، امضاهای معطلکننده، توقفهای بیمنطق، انبارداریهای غیرضروری، مأموریتهای کماثر و فرایندهایی که فقط چون «همیشه بودهاند» ادامه پیدا کردهاند، در زمان بحران ناگهان خودشان را نشان میدهند.
بحران این خاصیت را دارد که حقیقت را عریانتر میکند.
چیزهایی که در روزهای عادی زیر رونق نسبی کسبوکار پنهان میمانند، در روزهای دشوار به مسئله تبدیل میشوند. برای همین است که در چنین وضعیتی، شاید مدیری که واقعاً به نیروی انسانیاش به چشم سرمایه نگاه میکند، باید قبل از هر چیز این پیام را به کارکنانش برساند که «من پیش از آنکه بخواهم از سفرهی شما کم کنم، دارم از هزینههای بیاثر، ساختارهای تورمیافته و عادتهای ناکارآمد سازمان کم میکنم.»
نقش شفافیت و اعتماد دوطرفه در بحران
این پیام، فقط یک اقدام مدیریتی نیست؛ یک سیگنال اخلاقی و روانی هم هست.
کارکنان در بحران فقط به عدد حقوق یا مزایا نگاه نمیکنند؛ آنها به این هم نگاه میکنند که سازمان در لحظههای سخت، اول کجا را هدف گرفته است. اگر احساس کنند که مدیر سادهترین راه را انتخاب کرده و فشار را مستقیم به آنها منتقل کرده، اعتمادشان آسیب میبیند. اما اگر ببینند که پیش از هر تصمیم سختی، ساختار و هزینههای غیرضروری اصلاح شده، آمادگی بیشتری برای همراهی پیدا میکنند.
اینجاست که پای یک مفهوم مهم دیگر به میان میآید: اعتماد دوطرفه.
در سازمان، اعتماد چیزی نیست که فقط از مدیر به کارکنان یا فقط از کارکنان به مدیر جاری شود. این رابطه، یکطرفه نیست. همانطور که مدیر باید نشان دهد نیروی انسانیاش را صرفاً یک عدد در جدول هزینهها نمیبیند، کارمند هم اگر این نگاه را در مدیرش تشخیص میدهد، باید نقش خودش را در نجات سازمان بپذیرد. این همان نقطهای است که رابطهی کاری از شکل صرفاً قراردادی خارج میشود و به یک مسئولیت مشترک نزدیک میشود.
در روزهای بحران، شاید لازم باشد بخشی از هزینهها موقتاً کمتر شود، برخی رفاهیات برای مدتی متوقف شوند، شکل انجام کار تغییر کند، دورکاری بیشتر شود، اضافهکاریها کاهش پیدا کند یا حتی سبک زندگی خانوارها تا حدی بازتنظیم شود. اینها تصمیمهای دلخواه نیستند، اما اگر بر پایهی صداقت، گفتوگو و مشارکت شکل بگیرند، میتوانند به جای تخریب رابطه، آن را عمیقتر کنند. تفاوت بزرگ اینجاست که این تصمیمها نباید با پنهانکاری، تحمیل و انکار همراه باشند. سازمان اگر بخواهد فقط با «چسب زخم» روی زخم
بحران را بپوشاند و مدام تکرار کند که «همه چیز درست میشود» بدون آنکه به درمان واقعی فکر کند، در نهایت مسئله را به تعویق انداخته، نه حل.
ضرورت حیاتی شفافیت در سازمان
شفافیت در چنین وضعیتی، یک فضیلت لوکس نیست؛ یک ضرورت حیاتی است.
سازمانی که درون خودش شفاف نباشد، خیلی زود با فرسودگی پنهان مواجه میشود. وقتی مدیر واقعیت را نمیگوید، کارکنان با حدس و ترس و شایعه جای خالی اطلاعات را پر میکنند. وقتی کارمند هم واقعیت توان و محدودیت خودش را صادقانه نگوید، مسئله در زیر پوست سازمان انباشته میشود. نتیجه این میشود که تنشها، ناامیدیها و آسیبهای اجتماعی در سکوت رشد میکنند؛ همان آسیبهایی که در ظاهر شاید دیده نشوند، اما در تاریکترین لایههای سازمان تکثیر میشوند و بعدتر با شدتی بیشتر خودشان را نشان میدهند.
جلوگیری از آسیبهای پنهان انسانی در دل سازمان
برای همین، یکی از مهمترین محورهای این اپیزود فقط نجات اقتصادی سازمان نیست، بلکه جلوگیری از رشد آسیبهای پنهان انسانی و اجتماعی در دل سازمان است. هر تغییری در معیشت، امنیت روانی، ثبات شغلی و الگوی زندگی افراد، میتواند زمینهساز تنشهایی شود که اگر از ابتدا جدی گرفته نشوند، بعداً به شکلی بزرگتر ظاهر میشوند. مدیری که بحران را فقط در ترازنامه میبیند، دیر یا زود با بحرانی روبهرو میشود که در رفتارها، فرسودگیها، ناامیدیها و گسستهای انسانی بروز میکند.
بازتعریف تابآوری سازمانی؛ فراتر از تحمل درد
در این میان، مفهوم تابآوری هم نیاز به بازتعریف دارد.
تابآوری فقط این نیست که دندان روی جگر بگذاریم و درد را تحمل کنیم. تابآوری زمانی معنا دارد که درون آن فکر، برنامهریزی، انعطاف و قدرت تطبیق وجود داشته باشد. سازمانی که فقط رنج میکشد اما نمیاندیشد، تابآور نیست؛ فرسوده است. کارمندی که فقط تحمل میکند اما هیچ مهارت تازهای نمیآموزد، خودش را با شرایط جدید تطبیق نمیدهد و برای آینده آماده نمیشود، در واقع فقط زمان میخرد، نه راهحل.
بحران؛ فرصتی برای بازنگری در الگوهای کاری
شاید یکی از مهمترین درسهای بحرانها همین باشد که ما را مجبور میکنند شکل قبلی زندگی و کار را بازنگری کنیم. همانطور که در دوره کرونا بسیاری از رفتارها و مهارتها برای همیشه تغییر کردند، در بحرانهای اقتصادی و اجتماعی نیز شکل کار، مهارت، ارتباط، هزینهکرد و انتظارات تغییر میکند. این تغییر اگر آگاهانه پذیرفته شود، میتواند به یک امکان تازه برای بقا تبدیل شود؛ اما اگر انکار شود، فقط شکاف بین واقعیت و انتظار را بیشتر میکند.
مسئولیت اجتماعی سازمان در قبال جامعه
در نهایت، سازمان فقط در برابر خودش مسئول نیست.
همانطور که باید حواسش به نیروی انسانیاش باشد، باید حواسش به مردم و جامعهای هم که به آن خدمت میدهد باشد. سازمانی که در روزهای سخت از مردم کنار میکشد و صرفاً به نجات خودش فکر میکند، ممکن است در کوتاهمدت چند عدد را نجات دهد، اما در بلندمدت جایگاه خود را در ذهن جامعه از دست میدهد. مردم معمولاً فراموش نمیکنند چه کسانی در روزهای سخت کنارشان ماندند و چه کسانی زودتر از همه عقب نشستند.
آینده متعلق به سازمانهای منعطف و صادق
شاید به همین دلیل باشد که آینده، بیشتر از آنکه متعلق به سازمانهای بزرگ باشد، متعلق به سازمانهای صادق، منعطف، شفاف و همراه است. سازمانهایی که میفهمند بقا فقط با کم کردن هزینهها حاصل نمیشود؛ بقا حاصل نوعی عقلانیت جمعی است که در آن مدیر، کارمند و حتی مشتری، همه خودشان را بخشی از یک واقعیت مشترک میدانند.
دعوتی به بازنگری در ساختار و رفتار سازمانی
قسمت سوم این مجموعه پادکست، در اصل، دعوتی است به همین بازنگری.
دعوتی به اینکه در روزهای بحران، به جای انتخاب سادهترین و خشنترین راهحل، کمی عمیقتر به ساختار، رفتار، رابطه و اعتماد نگاه کنیم. چون خیلی وقتها آنچه سازمان را نجات میدهد، فقط پول بیشتر نیست؛ بلوغ بیشتر است.
