تغییر فرایندها
بنده عادت ها نشویم
مدیریت تحول
در مدیریت بندهی عادتها نشویم
عادتها همیشه مانعی بزرگ برای تغییر روندهای کاری در زندگی فردی یا حتی فرآیندهای بزرگی هستند که سالها در یک سازمان چه درست و چه غلط تکرار میشوند. به همان اندازه که تکرار عادتهای خوب میتواند مفید باشد، عدم بازنگری در انجام امور میتواند افراد را روز به روز به پرتگاههای مدیریتی نزدیک کند.
ایجاد تغییر در فرآیندهای سازمانی بدون ریشهیابی دشوار است
برای هر مدیر پیش آمده است که با کارکنان یا تیمهایی که نمیخواهند تغییر کنند سر و کار داشته باشد. گاهی اوقات ترس آنان از تغییر قدرت، نیاز به یادگیری مهارتهای جدید و استرس پیوستن به گروه یا واحدی جدید را میتوان درک کرد؛ اما در سایر موارد این مقاومت پیچیدهتر میشود و مشاهده میکنید که کارمندی با مهارت و هوش لازم برای ایجاد تغییر و با تعهدی عمیق به سازمان که معمولاً از تغییرات حمایت کرده است اکنون به طرز عجیبی هیچ اقدام سازندهای انجام نمیدهد.
معمولا این جملات را شنیدهاید: به ترکیب تیم برنده دست نزنید، فلان فرآیند سالهاست به این مدل در حال انجام است تو کی باشی که میخواهی آن را تغییر دهی؟ تو با نحوه انجام این روندِ کاری، چه کار داری؟ سرت در کار خودت باشد.
این عبارات و جملاتی نظیر به این در یک سازمان، گاه از طرف مدیران ارشد، خطاب به کارمندان و گاه از طرف مدیران با سابقه و قدیمی در یک مجموعه، خطاب به مدیرانی که به تازگی انتصاب شدهاند، شنیده میشود.
دلیل عدم تمایل به تغییر یا اصلاح یک فرایند در سازمانها چیست؟
مشکل از کجاست؟ روانشناسان سازمانی این سازو کار را عیناً بارها و بارها مشاهده کردهاند، تحقیقات و تحلیل های اخیر ما را به پاسخی شگفت انگیز و کاملاً ساده رساند. پاسخی که از شدت ساده بودن ممکن است فریبنده باشد. مقاومت در برابر تغییر، نشانه مخالفت نیست، نشانه ای از رخوت و تنبلی صرف هم نیست؛ بلکه همان طور که کارمندان پیش از این، تعهد و دل بستگی عمیقی به یک تغییر جدید در دوره قبلی داشتهاند، اکنون نیز دارند همان انرژی سازنده را ناخواسته به سمت تعهد متضاد و نهفتهای سوق میدهند. به همین دلیل است که موازنه پویایی حاصل از این رفتار، تلاشها برای تغییرات جدیدتر را خنثی میکند و رفتار مذکور به مقاومت در برابر تغییر تعبیر میشود. در حالی که این رفتار، نوعی مصونیت و ایمن سازی شخصی در برابر تغییر است.
اصلاح فرایندها، روندی آرام و منعطف را میطلبد
زمانی که شما در جایگاه مدیر سازمان این تعهد متضاد کارمندی را کشف میکنید رفتاری که پیش از آن غیر منطقی و ناکارآمد بوده است، ناگهان به نحو شگفت انگیزی معقول و استادانه به نظر میآید اما متاسفانه به نفع هدفی است که در تقابل با چیزی قرار دارد که شما و سایر کارمندان سازمان در پی دستیابی به آن هستید. برای نمونه متوجه میشوید مدیر پروژه که در اجرای پروژه تعلل میکند تعهدی متضاد و نهفته دارد. او در حقیقت بر اساس تعهد و الزامی درونی، در پی آن است از پروژه دشوار بعدی که ( میترسد در اجرای آن ناکام بماند) احتمالاً بعد از انجام دادن موفقیت آمیز پروژه فعلی به او سپرده میشود، اجتناب کند. یا ممکن است دریابید فردی که با وجود تعهد خالصانه و مشتاقانهاش به کارهای گروهی، از همکاری سر باز میزند و به همان اندازه نیز به خود تعهد دارد تا از تعارضاتی که به طور طبیعی در هر فعالیت گروهی بلندپروازانهای به وجود خواهد آمد، اجتناب کند.
در برابر کارمندانی که تغییر نمیکنند اما متعهدند چه باید کرد؟
پیش از اینکه از شدت ناامیدی دست به اقدامات نادرست در برابر کارکنان باهوش، ماهر و افرادی که متعهد به سازمان و برنامههای شما هستند، بزنید با اشراف به ریشهی تعهد متضاد آنان به تغییر، میتوانید با فکر و ذهن بازتر موانع اصلاح و تغییر فرایندها را از پیش رو بردارید. ابتدا تعهدات متضاد را شناسایی کنید و با دو الی سه ساعت وقت گذاشتن برای کارکنانتان، نظر شخصیشان در رابطه با جزئیات تغییرات را بپرسید. بگذارید حس اعتماد شکل بگیرد نه اینکه فکر کنند این افشاگری بعدها علیه خودشان استفاده میشود. باید بدانند این مکاشفه کمک به آنان برای کارآمد شدن است. کم کم این حس اعتماد، سنگ سخت تعهد متضاد به تغییر را در آنها نرمتر میکند.
پیشفرض بزرگ را شناسایی کنید
این پیش فرض در واقع نوع جهانبینی کارمندان است که هر آنچه میبینند را چارچوب و معنا میبخشد و ایجادکننده همان تعهد متضاد آنان در برابر تغییر میباشد. پیشفرض بزرگ آنان را با حضور خودشان بیازمایید، جنبههای مختلف نظرشان را نسبت به مواردی که در فرایندها قرار است تغییر کند، سبک سنگین کنید و در نهایت به فکر جایگزین مناسب برای پیشفرض بزرگ ذهنی آنها باشید.
همهی این موارد اولین قدم یک مدیر در مسیر مدیریت تغییر و تحولگراست. اجرای روشهایی از این قبیل به صورت مداوم، باعث تبدیل شدن به مهارتهایی میگردد که ابتدا باید توسط مدیران کسب و سپس به تمام تیمهای کاری آموزش داده شود. نگذارید تغییرات و اصلاحات وارد روند فرسایشی شود چراکه در ساختار یک سازمان، مانند تار عنکبوت با ارتعاش یک بخش کوچک، سراسر سازمان به ارتعاش در میآید. در هر بخش، هر فرد یا تیم در یک مجموعه تشکیلاتی بر یکدیگر تأثیر میگذارند و راهبری شما برای ایجاد تغییرات مثبت به عنوان یک رهبر، میتواند سازمان را به دورهی جدیدی از پویایی برساند.
