مسئولیت ما در تحول سازمان
اولین گام ها برای ایجاد تحول سازمانی
مسئولیت ما در تحول سازمان
اولین گام ها برای ایجاد تحول سازمانی
اجلاس دکتر بهروز رحیمی در دیدار با معاونین توسعه مدیریت و منابع دانشگاههای علوم پزشکی کشور
با فرمت یک شکل و رفتارهای همیشگی اگر فکر کنیم میتوانیم باعث ایجاد تحول شویم، باز هم نمیتوانیم. هر یک از ما در هرجایگاه شغلی و با هر نقشی، روی دیگر افراد سازمان تاثیر میگذاریم، ما به عنوان مدیر در باورپذیری کارکنانمان نقش داریم، در جامعهپذیری کارکنانمان نقش داریم، در هویتپذیری همکارانمان نقش داریم، ما در ارتقاء مسیر شغلی همکارنمان نقش داریم. به همان اندازه که نقشها و تاثیرگذاری بیشتر میشود، مسئولیتمان نیز بیشتر میشود، باید بیشتر پاسخگو باشیم.
تلاش برای تغییر و تحول همیشه منجر به موفقیت نمیشود
در سازمانها و مجموعههای مختلف تلاشهای فراوانی برای ایجاد تغییرهای مثبت و تحول سازمانی در امور و فرایندها، انجام میشود. تلاشهایی که معمولاً عناوین مختلفی داشتند، مانند مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، بهسازی اندازه، بازسازی ساختاری، تغییر فرهنگی و تغییرِ جهتِ سازمانی، اما کم و بیش در همه موارد هدف اصلی یکسان بوده است. ایجاد تغییراتی بنیادین در نحوه اداره و کارکرد سازمان به گونه ای که بتواند با محیط جدید و چالش برانگیز پیرامونش همگام شود.
معدودی از این تلاشها به موفقیت دست یافتهاند، معدودی نیز یک شکست کامل بودهاند؛ اما بیشتر آنها جایی بین شکست و موفقیت و اغلب نزدیکتر به شکست قرار میگیرند. درسهایی که از این ماجرا میتوان آموخت، جالب توجه است و به شرکتهای بزرگ و سازمانهای بسیار زیادی که در محیطهای ارائه خدمات دهه پیش رو، حضور خواهند داشت، مربوط خواهد بود.
فرایند ایجاد تغییر در سازمانها، ناگهانی نیست
بزرگترین و کلیترین درسی که از موفقیت سازمانها و مجموعههای موفق می توان آموخت آن است که فرآیند ایجاد تغییر چند مرحلهای است و معمولاً مستلزم زمان زیادی خواهد بود، پریدن از روی این مراحل فقط توهمی از سرعت را پدید میآورد و هرگز به نتایج رضایت بخش منجر نخواهد شد. درس دوم این است که اشتباههای اساسی در هر یک از این مراحل تأثیر زیان باری دارد، شتاب حرکت را کند میکند و همه دستاوردهای حاصل از زحمات را به باد میدهد. معمولاً در تلاشها برای تغییر حتی افراد بسیار توانمند نیز اغلب و حداقل یک اشتباه بزرگ و اساسی را مرتکب خواهند شد. شاید به این دلیل که تجربه اندکی در تجدید و نوسازی سازمانی دارند.
دو مورد از خطاهایی که مدیران در روند ایجاد تحول سازمانی مرتکب میشود
ممکن است، ایجاد تغییر و فرایندهای تحول آسان به نظر برسد، اما چنین نیست. بیش از ۵۰ درصد شرکتها و سازمانهای که میشناسیم، در اجرای موفق مرحله اول ایجاد تحول، ناتوان بودهاند. اما دلیل شکست چیست؟ مدیران گاهی اوقات دشواری بیرون آوردن افراد و کارکنان خود را از کنج آسایش و تغییر گریزی آنها را دست کم میگیرند. گاهی میزان موفقیت در افزایش ضرورت و فوریت تغییر را بیش از حد تخمین میزنند، گاهی صبر و شکیبایی لازم برای نیل به هدف را ندارند و با خود میگویند مقدمات و زمینه سازی کافی است؛ وقت آن است که کار را شروع کنیم اما در بسیاری از موارد نیز احتمال شکست و زیانهای احتمالی مدیران را فلج میکند، آنان میترسند که مبادا مسؤولان ارشد شرکت حالت تدافعی بگیرند، مبادا روحیه شرکت افت کند مبادا همه چیز از کنترل خارج شود، مبادا نتایج مالی کوتاه مدت آسیب ببیند و مبادا برای ایجاد بحران سرزنش شوند.
تشکیل ندادن اتحادی قدرتمند برای رهبری فرآیند تغییر
برنامه های احیا و تحول بزرگ بیشتر مواقع با یک یا دو نفر آغاز میشوند و در مواردی که تلاشهای دگرگون سازی و احیای شرکت موفقیت آمیزند، اتحاد رهبری به مرور زمان گسترده تر و پرجمعیتتر خواهد شد؛ اما هرگاه که جمعیت این اتحاد در همان ابتدای تلاشها به حداقل نرسد، بعید است که در ادامه اتفاق ارزشمند و به خصوصی رخ دهد. به صورت تجربی اثبات شده است که تغییرات عمده ناممکن خواهند بود. در دگرگون سازیهای موفق، مدیر یک بخش در کنار ۵ یا ۱۵ یا ۵۰ نفر دیگر گرد هم میآیند و تعهد مشترکی را برای دستیابی به عملکردی برتر از طریق نوسازی سازمانی پایه گذاری میکنند.
در نهایت اگر واقعا به دنبال تغییر هستیم باید متفاوتتر رفتار کنیم، مرحله به مرحله برنامهریزی کنیم، موانع را بشناسیم و برای هر مانع، راهکار مانع زدایی داشته باشیم.
